Observatoire Smart City : la transformation des villes en France

La 1ère édition de l’Observatoire Smart City, réalisée par Tactis, avec l’appui de la Caisse des Dépôts et Consignations, d’Innovative City, de l’Institut Mines Télécom et de l’association des Interconnectés, offre une photographie factuelle de l’appropriation de la démarche Smart City, à partir des informations recueillies auprès des décideurs publics de 80 grandes villes et agglomérations françaises.

Il se fonde sur une série d’indicateurs qui seront affinés et réutilisés durant 5 années afin d’analyser la transformation des villes sous toutes ses coutures : nature de projets, impacts sur l’organisation (directions métiers, DSI…), engagements budgétaires (ad hoc …), transformation des relations avec les citoyens (réalité du collaboratif et participatif) et de l’écosystème (filière économique/recherche, prestataires de services urbains …).

L’autre intérêt de cet outil d’analyse est de proposer un point de vue indépendant de la réalité des approches ou démarches engagées dans le domaine Smart City par les grandes villes françaises.

La présentation des résultats a été assurée par Stéphane Lelux, président de Tactis et fondateur de l’observatoire Smart City, Philippe Parmantier (journaliste) et des représentants de territoires membres du panel :

• Mauna Traika Conseillère communautaire Déléguée au Développement numérique de la CA Plaine commune,
• Jean-Marc Vayssouze-Faure Président et Maire Ville de Cahors & Grand Cahors,
• Alain Château Responsable du Centre d’Excellence Métropole Nice Côte d’Azur.

Support de présentation des résultats de la 1ère édition de l’observatoire Smart City – le 24 juin 2015

Cette première édition de l’ « Observatoire Smart City » a permis de disposer d’une 1ère photographie de la prise en compte des enjeux de la Smart City au sein des principales collectivités de la France métropolitaine. Cet instantané permet de disposer d’un référentiel  dont les évolutions pourront être suivies durant les 5 prochaines années.

L’observatoire s’intéresse en particulier aux évolutions de l’appropriation du concept de Smart City et des démarches associées, de la diffusion de projets innovants et de la transformation des territoires (organisation projet, intelligence collective …).

L’édition 2015 de l’observatoire de la Smart City a été réalisée à partir de deux enquêtes :

• une enquête « qualitative » réalisée à partir d’entretiens auprès des décideurs des territoires. Les représentants de 59 entités (Communes, Agglo, Métropoles, départements agences d’urbanisme…) ont été interviewés de novembre 2014 à avril 2015 sur 150 sollicitations
• une enquête en ligne complémentaire permettant le recueil de données quantitatives à partir d’un questionnaire, directif complété par 65 cadres ou élus territoriaux sur la base d’un envoi à 250 décideurs, cadres ou élus .L’agrégation des deux enquêtes a permis de recueillir les données de 84 entités publiques.

En faisant contribuer différents types de collectivités ainsi que quelques syndicats départementaux en charge des réseaux numériques ou énergétiques (« Autres ») l’objectif était d’acquérir une diversité de points de vue. L’intitulé « Ville et Agglomération » correspond à des interlocuteurs ayant apporté leur contribution au titre de deux collectivités,  la ville centre et l’agglomération.

Le cas s’est présenté dans les collectivités ayant engagé une démarche de mutualisation entre la ville et l’agglomération ou lorsque l’élu responsable du numérique était à la fois conseiller municipal et conseiller communautaire.

Nous avons fait le choix d’interroger à la fois des cadres territoriaux – plus opérationnels – et des élus ou des représentants de directions générales. La vision politique / stratégique de la Smart City permet de compléter,  voire parfois contredire, celle des opérationnels.

Parmi les cadres territoriaux le panel des réponses est constitué par les directeurs de :

• Direction des Systèmes d’Information : 62%
• Direction Numérique : 23%
• Direction développement économique : 8%
• Direction de la communication : 5%
• Direction Développement durable : 2%

L’objectif était de couvrir le territoire de manière homogène afin d’obtenir une représentation équilibrée de la France métropolitaine . Toutefois, pour cette première édition, nous n’avons pu avoir de contribution des régions Limousin et Auvergne faute d’interlocuteurs disponibles pour participer à l’enquête. Lors des prochaines éditions l’observatoire mobilisera à nouveau l’ensemble du panel constitué lors de cette édition et sera étendu aux territoires ultra-marins.

Sans constituer à proprement parler de modèle, le développement de la Smart City en France, s’appuie sur deux approches convergentes:

• une approche technologique fondée sur la constitution d’une « infostructure » (prenant elle-même appui sur une infrastructure de communication) qui produit des données en vue d’optimiser les réseaux et services urbains,
• une approche participative de plus en plus orientée sur l’innovation ouverte et la mobilisation de l’intelligence collective, qui produit de nouveaux services à forte valeur ajoutée.

Ces approches viennent enrichir les trois principaux pôles de l’action publique locale : les politiques publiques fondées sur …

• l’amélioration de la vie de la qualité de vie,
• le développement durable (soutenabilité),
• le développement économique.

Le développement de la culture numérique et d’une gestion centrée sur les données deviennent des facteurs de réussite. La co-conception du territoire, démarche émergente, tend aussi à devenir un levier d’accélération.

Le croisement des données recueillies sur l’étude quantitative et sur l’étude qualitative apporte un complément d’information par rapport à la vue précédente :

• Déploiement des services urbains : les métropoles couvrent plutôt un large spectre de projets (chauffage, déchets, éclairage, énergie, stationnement, eau assainissement, circulation, mobilité et monitoring), tandis que les agglomérations intermédiaires semblent plus engagées a priori sur les services urbains apportant le meilleur retour sur investissement (chauffage urbain, éclairage public, fluides, stationnement …).

• Gestion des données : un secteur qui semble désormais recueillir un consensus sur son utilité. Les grandes métropoles commencent à introduire des projets « big data » dans leur modèle décisionnel (prévention des risques, prédiction de trafic, contribution des citoyens..) couplés à une démarche d’open data. Les villes intermédiaires sont pour leur part plus enclines à débuter via l’ouverture des données en mettant à disposition des tiers un premier « jeu de données » dans le cadre d’un projet  « Opendata ».

• Aménagement numérique : dans les entretiens « qualitatifs » un très grand nombre de villes intermédiaires font part de leur préoccupation sur le risque de non respect du calendrier de déploiement du très haut débit et en particulier pour les zones économiques et l’habitat résidentiel moins dense. Dans les zones d’investissements privés les élus se plaignent notamment de ne pas disposer d’une visibilité précise sur le planning de déploiement et la commercialisation.

Illustration de la capacité à engager des projets numériques sur une large palette de domaines, les métropoles et grandes villes semblent en proportion mieux placées pour amorcer des démarches de type Smart City.

On relève néanmoins, que 5% des collectivités de moins de 260.000 habitants interviennent sur plus de 13 domaines clés. C’est le signe qu’un déploiement global de la smart city n’est pas exclusivement réservé aux plus grandes agglomérations mais commence à se diffuser au sein des villes intermédiaires mais aussi sur des territoires plus étendus via des syndicats (échelon départemental).

L’approche participative apparaît comme une composante importante de la démarche « smart » des collectivités françaises.

On notera tout d’abord une forte poussée des démarches participatives et collaboratives en ligne, pratiquées par près de la moitié des collectivités interrogées.

Si les démarches traditionnelles (ateliers, réunions de quartiers) dominent encore largement, elles coexistent dans des proportions désormais importantes avec de nouveaux espaces de brassage dédiés aux échanges et à la collaboration (Tiers lieux). Les laboratoires des usages ou dédiés à l’innovation font leur apparition dans une proportion encore modeste mais qui confirme les progrès récents des démarches de co-construction engagées avec les usagers (grand public et professionnels).

Enfin la mise en place – encore modeste – de budgets participatifs, associée aux réseaux sociaux tend elle aussi, à démocratiser les démarches de co-construction de la ville et des services.

La stratégie numérique des villes et agglomérations intermédiaires ne semble pas suivre tout à fait la même trajectoire que celle des Métropoles. Elles semblent avoir amorcé plus rapidement la mutualisation de leurs fonctions support à l’échelle intercommunale et particulièrement celle des DSI (1/3 des villes interrogées auraient amorcé un tel processus).

Par ailleurs l’analyse qualitative fait apparaître des avancées plus marquées sur le développement de l’administration numérique (relation citoyens, développement de téléservices en ligne), sur le numérique éducatif et sur les démarches participatives.

Quant à la modernisation des réseaux urbains, là où les métropoles tentent d’amorcer un développement généralisé, les collectivités de taille intermédiaire se positionnent sur des projets ciblant principalement « l’optimisation des dépenses de fonctionnement »  : éclairage public, énergie, gestion de l’eau, de l’assainissement, gestion du stationnement …

Les enjeux de la Smart City

Le fait que les dépenses publiques arrivent  4^e rang peut surprendre. D’autant qu’en période de très forte décélération budgétaire cet objectif de d’optimisation de la dépense publique pourrait être un argument puissant pour investir.

Il semblerait que cette dimension ne soit pas totalement exploitée et valorisée par les initiateurs de projets au sein des villes. Il conviendra de vérifier ce point dans le prochain observatoire, car un travail plus poussé sur les modèles économiques de déploiement des services pourrait constituer un facteur d’accélération.

Exemple : la DSI d’une ville intermédiaire (<260 000 habitants) a fondé sa stratégie de développement d’un mini datacenter et d’un cloud privé sur l’analyse prévisionnelle de l’impact économique du projet. Les élus ont donné leur accord sur un investissement significatif mais qui commence à porter ses fruits du point de vue de la dépense publique, tout en alliant une performance inédite en France.

 Nota : l’intensité a été obtenue en proposant pour chaque réponse, un curseur  de 1 à 5.

La capacité à « moderniser et optimiser »,  à « satisfaire des besoins identifiés » et à « mobiliser des co-financements » seraient les trois éléments déterminants dans la sélection de projets de modernisation. Les deux premiers sont très sensibles au contexte local. Le troisième repose sur l’existence soit de partenaires industriels pour des montages public-privé, soit d’aides publiques nationales ou européennes.

Quel est le poids de la variable « co-financement » dans la décision des deux premiers facteurs? Elle pourrait se révéler être un déterminant important dans le choix de lancement d’un projet. L’hypothèse que les premiers projets de développement de la smart city dans certaines villes seraient dictés par la bonne exploitation des aides publiques ou par l’établissement d’un partenariat public privé attractif avec un opérateur de services privé, ne semble pas dénuée de sens. Cela tendrait à indiquer que ces mêmes villes ne mènent pas encore de politique volontariste  en la matière.

Il conviendra de vérifier cette hypothèse dans la prochaine version de l’observatoire.

Il ressort d l’analyse des résultats (S 14 et 15 ci-dessus) que les décideurs territoriaux orientent leur choix principalement sur des facteurs de trois ordres :

• en lien avec le contexte de tension économique et les compétences clés des collectivités interrogées _ une forte attention est portée au développement économique (attractivité et développement de l’économie locale en première ligne),
• deuxième facteur essentiel : améliorer la qualité des services, satisfaire les besoins identifiés sur le territoire et viser ainsi une meilleure qualité de vie   – c’est la notion même de service public
• Optimiser les dépenses publiques ( projets visant un ROI concret, économies..) mais aussi saisir l’opportunité en jouant la carte de partenariats d’innovation.

La mobilisation des acteurs locaux relève quant à elle, à la fois à une volonté de stimuler l’économie locale et de créer une dynamique participative. Cette dimension figure également parmi les éléments structurants d’une démarche « smart city ».

Le taux élevé de collectivités indiquant vouloir mener de nouveaux projets (ou premiers projets) dans les 18 prochains mois reflète un réel intérêt émergent pour l’approche smart city.

« La mise en place d’un plan stratégique » (60%) reflète deux situations :

• d’une part des collectivités qui débutent aujourd’hui une politique de développement et décident de s’engager fortement sur les sujets numériques avec une proche stratégique,
• d’autre part les collectivités « pionnières » qui font aujourd’hui la démarche de structurer une politique globale intégrée de smart city après avoir expérimenté via des projets pilotes.

Dans tous les cas cela semble indiquer l’ouverture de dynamiques nouvelles et de projets d’envergure dans les deux à trois ans.

Du fait du nombre encore limité de projets d’envergure, les évolutions organisationnelles, comme la mise en place de référents dans les services, l’appel à des « co-pilotages partenariaux » ou le changement de direction de projet sont encore peu nombreux.

il sera intéressant d’en vérifier les évolutions en 2016.

L’apparition d’une délégation dédiée à un domaine émergent est un premier indicateur de prise en considération par la collectivité. Comme cela a été le cas avec le numérique il y a 10 ans, quelques collectivités commencent à créer des délégations dédiées à la Smart City.

Ce signal faible n’est que la partie émergée de la tendance. De manière plus conséquente, de plus en plus d’élus portent le sujet dans le cadre d’autres délégations, souvent numériques, parfois économiques.

Le phénomène c’est d’ailleurs intensifié après les dernières élections municipales avec le renforcement du nombre d’élus portant une vision plus prospective, capables d’amorcer un processus de transformation.

  Le tableau fait ressortir trois éléments :

1 – La présence de la hiérarchie de compétence et de la hiérarchie décisionnelle est importante dans le pilotage des projets surtout si on considère qu’une bonne proportion de villes ne sont pas encore engagées dans des projets significatifs.

2 – Dans les métropoles et grandes villes, l’influence des DSI semble nettement plus faible que dans les villes intermédiaires. Le pouvoir semble surtout rester dans les mains des directions métiers dont le poids reste généralement considérable dans les grandes métropoles. Certains responsables indiquent même clairement que le lancement des projets repose sur l’établissement d’un consensus avec les directions impliquées

3 – Dans les villes et agglomérations intermédiaires il semble y avoir plus de souplesse dans les réorganisations à opérer. Les DSI y sont plus fortes et de plus en plus souvent mutualisées, donc en principe dotées de moyens d’action plus puissants.  Leur approche transversale souvent amplifiée par la fusion  peut  être un vecteur d’accélération de la modernisation. Ce qui viendrait renforcer l’idée de trajectoires différentes de celles suivies par les Métropoles, dans le développement de la smart city

Le pilotage de la mise en œuvre des projets est classiquement assuré par des comités internes dans la moitié des cas. Un peu plus d’un quart des collectivités disent s’appuyer sur un plan stratégique pour déployer leurs projets.

Les directions métiers assureraient le pilotage dans 25% des cas ce qui imposerait le déploiement de référents dans les directions pour assurer une bonne coordination.

Quant au poids des partenaires extérieurs (notamment industriels) dans le pilotage il semble pour l’instant marginal.

Faut-il laisser le financement des projets aux directions métiers ou au contraire définir une ligne budgétaire spécifique au sein d’un DSI ou d’une structure de pilotage transversale dédiée ?

Une question récurrente depuis que le numérique existe et qui est régulièrement invoquée, en l’associant généralement aux questions de gouvernance (faut-il une direction dédiée ou une structure plus légère chargée d’assurer la coordination entre des services porteurs de la responsabilité ? ).

La balance penche nettement en faveur des directions « métiers » qui semble-t-il assurent l’essentiel des investissements.

Le volet études et expérimentation semble plus ouvert puisque 18% de répondants disent avoir un budget dédié à ce type de démarche.